Uber 在马来西亚（以及整个东南亚）输给 Grab 并最终在 2018 年撤出，是商业史上一个非常经典的案例。
大家好，我是Eric Wong。今天这期和你分享，Uber作为全球电召车曾经的老大哥为什么会被Grab在东南亚市场后来者居上？其中Uber做错了什么？Grab做对了什么？今天就是来复盘。
极致的本土化 (Localization)
Grab 的创始人陈炳耀（Anthony Tan）是马来西亚人，他非常清楚东南亚市场的痛点，并提出对应的解决方案。
- 支付方式： 在 Uber 早期进入马来西亚时，必须绑定信用卡才能扣款。但在当时的东南亚，在网络上使用信用卡的普及率并不高。Grab 率先推出了现金支付，直接扫平了用户门槛。
- 车型适配： Grab 早期是以 GrabTaxi 起家的，通过与现有的出租车司机合作来快速扩大规模，而 Uber 则是以私家车为主，这在当时引起了巨大的法律争议和出租车行业的强烈抵制。另外在泰国等地，Grab甚至迎合当地人的出行习惯，推出GrabBike服务：电动单车，摩的，和嘟嘟车载送（Tuk-tuk），可见是把本地化做到位了。
- 营销接接地气： Grab 经常推出非常有本地特色的活动（比如 GrabDurian 榴莲运送服务），而 Uber 的营销更偏向于高端、西方的精英风格，受众偏向于白领，在感知上不如 Grab 亲民。然而，电召车赛道整体终究走的是性价比路线，谁的价格更低，谁就能斩获更多用户。
生态系统的构建 (Super App 策略)
Grab 很早就意识到，在东南亚，单靠打车业务很难让平台实现盈利。
于是，他们迅速将业务扩展到外卖 (GrabFood)、快递 (GrabExpress) 和最关键的金融支付 (GrabPay)。
当 Grab 变成一个“超级应用”时，用户的粘性极高，每个服务之间都在为彼此的功能入口输送流量，同时有效降低了获客成本。Uber 虽然后来也推出了 UberEats，但在生态融合的速度上慢了半拍。
“地头蛇”对“全球巨头”的资源战
不少创业者觉得，小公司想要打败行业巨头是痴人说梦，我认为并非如此。确实大公司因为有着先发优势，并且因为用户数量更多，容易形成规模效应，降低成本，有着更多的资源去做补贴打消耗战。但是，小公司往往有着更高的自由度和专注度。
对 Grab 来说，东南亚是它的全部；但对 Uber 来说，东南亚只是它全球地图上的其中一块。因此，我认为创业者一上来大可不好想要提供一个可以解决全世界，全人类的解决方案，而是先专注做好10个客户，成为你地区最好的服务商，以此为基础开始。要知道，在资源有限的情况下，广度往往是深度的敌人。
自由度方面，Grab作为后来者新创和本地公司，模式结构更轻盈，在打理政府关系更容易。Grab 在处理东南亚各国复杂的法律监管问题时，往往表现得比态度强硬的 Uber 更灵活、更接地气。
Uber 的全球战略调整 (IPO 压力)
到了 2017-2018 年，Uber 面临着巨大的上市（IPO）压力。
- 止损需求： Uber 每年在全球亏损数十亿美元，为了让财务报表好看，他们必须砍掉那些亏损严重且看不到短期获胜希望的市场。
- 复刻中国模式： Uber 之前在中国输给了滴滴，并置换了滴滴的股份。他们发现这种“撤出并持股”的模式在东南亚同样适用。最终，Uber 将东南亚业务卖给 Grab，换取了 Grab 27.5% 的股份。
软银（SoftBank）的幕后推动
这是一个非常重要的商业因素。软银同时是 Uber 和 Grab 的大股东。 为了结束两家公司在东南亚无休止的“烧钱内耗”，软银在幕后强力推动了这场合并。对股东来说，合并意味着补贴大战该停止了，没有价格竞争的必要了，可以开始收割市场红利（这也是为什么 Uber 走后，很多大马用户觉得 Grab 变贵了）。
Uber 的撤出与 Grab 的胜利，本质上是“全球标准化”与“深度本土化”的一次博弈。Uber 试图用一把万能钥匙开全世界的锁，而 Grab 则选择扎根泥土，为每一个东南亚国家的痛点定制一把钥匙。
对于我们创业者而言，今天这个案例最大的启示是：不要在还没征服你家门口的街道前，就急着征服世界。 在资源有限的情况下，专注是你最强的武器。如同YC 创始人 Paul Graham名言：“Do Things That Dont Scale”。先成为那 10 个客户眼中不可替代的唯一，你才真正拥有了可以构建伟大公司的地基。
我是Eric，我们下期见。
